APLICACIÓN DE LA CALIDAD EN GESTION EMPRESARIALEl Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en undeterminado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de laempresa.Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en laorganización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:* Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro delmismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.* Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresaBenchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee lasmejores cualidades en un campo determinado.* Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que seproduce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo laaceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio degrandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.* Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejoresprácticas dentro del sector.* Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hayotras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.* Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.Existen varios tipos de Benchmarking* Interno: utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros.* Competitivo: estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace.* Fuera delsector: descubriendo formas más creativas de hacer las cosas.* Funcional: comparando una función determinada entre dos o más empresas.* Procesos de Negocio: centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio.Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas:* Preparación (Identificación del objeto del estudio y medición propia)* Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores prácticas)* Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia)* Monitorización y re calibración.Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: La reingeniería de procesosLa reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad elfuncionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmenteLa reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de laorganización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:* Identificar los procesos clave de la empresa.* Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".* Definir los límites del proceso.* Medir el funcionamiento del proceso.* Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.
miércoles, 27 de septiembre de 2017
1.3 aplicaciones en gestiones de la calidad
APLICACIÓN DE LA CALIDAD EN GESTION EMPRESARIALEl Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en undeterminado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de laempresa.Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en laorganización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:* Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro delmismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.* Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresaBenchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee lasmejores cualidades en un campo determinado.* Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que seproduce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo laaceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio degrandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.* Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejoresprácticas dentro del sector.* Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hayotras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.* Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.Existen varios tipos de Benchmarking* Interno: utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros.* Competitivo: estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace.* Fuera delsector: descubriendo formas más creativas de hacer las cosas.* Funcional: comparando una función determinada entre dos o más empresas.* Procesos de Negocio: centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio.Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas:* Preparación (Identificación del objeto del estudio y medición propia)* Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores prácticas)* Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia)* Monitorización y re calibración.Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: La reingeniería de procesosLa reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad elfuncionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmenteLa reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de laorganización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:* Identificar los procesos clave de la empresa.* Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".* Definir los límites del proceso.* Medir el funcionamiento del proceso.* Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.
1.2 CONCEPTOS Y TERMINOLOGIA SEGUN LA ASQ
Sociedad americana para la calidad (ASQ), conocido antes como Sociedad americana para el control de calidad (ASQC), es una comunidad global basada en el conocimiento de control de calidad expertos, con casi 85.000 miembros dedicados a la promoción y al adelanto de las herramientas de la calidad, de los principios, y de las prácticas en sus lugares de trabajo y en sus comunidades.
HistoriaEstablecido en 1946 y basado adentro Milwaukee, ASQ remonta sus principios al final de Segunda Guerra Mundial, como los expertos y los fabricantes de la calidad buscaron maneras de sostener las muchas técnicas de la calidad-mejora usadas durante tiempo de guerra. ASQ ha desempeñado un papel importante en mantener éstos estándares a partir del pasado mientras que defiende la innovación continuada en el campo de la calidad.
En los años 80, los miembros de ASQ comenzaron a considerar cómo la calidad se podría aplicar más allá del mundo de la fabricación. Calidad, realizaron, podrían diferenciar en cualquier organización y tocar a cada persona en ella. Debido a esto, la idea de la calidad comenzó al morph en conducir dirigido una disciplina mucho más amplia, la inspiración, y el manejo de una amplia gama de negocios y de actividades, con un foco en excelencia.
La sociedad sirve como abogado para la calidad. Sus miembros han informado y aconsejado LOS E.E.U.U. Congreso, agencias de estatal, legislaturas de estado, y otros grupos e individuos en asuntos calidad-relacionados. Desde entonces 1987, ASQ ha administrado concesión de la calidad del primero ministro de los Estados Unidos', Concesión nacional de la calidad de Malcolm Baldrige, que reconoce anualmente las compañías y las organizaciones que han alcanzado excelencia del funcionamiento. ASQ es un socio de fundación del Índice americano de la satisfacción de cliente (ACSI), un quarterly prominente indicador económico.
Esta organización considera entre otros, los siguientes conceptos.
Calidad: Es un término subjetivo que cada persona o sector tiene su propia definición.1. En el uso de técnicas, de calidad puede tener dos significados: 2. las características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer necesidades implícitas o explícitas,un producto o servicio libre de deficiencias. Según Joseph Juran, calidad significa "aptitud para el uso," de acuerdo con Philip Crosby, que significa "conformidad con los requisitos."
Auditoría de la calidad: Independiente examen sistemático y revisión para determinar si las actividades de calidad y los resultados se ajustan a los planes y si estos planes se aplican eficazmente y son adecuadas para alcanzar los objetivos.
Círculo de calidad: Una mejora de la calidad o de mejora del grupo de estudio propio compuesto por un pequeño número de empleados (10 o menos) y su supervisor. Los círculos de calidad se originó en Japón, donde son llamados círculos de control de calidad.
Costo de mala calidad (COPQ): Los costos asociados con el suministro de productos de mala calidad o servicios.Hay cuatro categorías: costos de falla interna (los costos asociados con defectos que se encuentran antes de que el cliente recibe el producto o servicio), los costes externos fracaso (los costos asociados con defectos encontrados después de que el cliente recibe el producto o servicio), los costes de evaluación (gastos efectuados para determinar el grado de conformidad con los requisitos de calidad) y los costos de prevención (costes para mantener los costos de fallas y la evaluación a un mínimo).
(COQ): Otro término para COPQ. Es considerado por algunos como sinónimo de COPQ pero es considerado por los demás a ser único. Aunque los dos conceptos destacan las mismas ideas, algunos no están de acuerdo en cuanto a qué concepto fue primero y qué categorías se incluyen en cada uno.
. Ingeniería de calidad: El análisis de un sistema de fabricación en todas las fases para maximizar la calidad del propio proceso y los productos que produce. Quality Excellence for Suppliers of Telecommunications
Despliegue de la función de calidad (QFD): Un método estructurado en el que las necesidades del cliente se traducen en normas técnicas adecuadas para cada etapa del desarrollo de productos y producción. The QFD process is often referred to as listening to the voice of the customer. El proceso de QFD se refiere a menudo como escuchar la voz del cliente.
Función de pérdida de calidad: Una aproximación parabólica de la pérdida de calidad que se produce cuando una característica de calidad se desvía de su valor objetivo. La función de la pérdida de calidad se expresa en unidades monetarias: el costo de la desviación del objetivo aumenta cuadráticamente cuanto más se mueve la cualidad característica de la meta. La fórmula utilizada para calcular la función de pérdida de la calidad depende del tipo de característica de calidad que se utiliza. La función de la pérdida de calidad se introdujo por primera vez en esta forma por Genichi Taguchi.
Gestión de calidad (QM): La aplicación de un sistema de gestión de la calidad en la gestión de un proceso para lograr la máxima satisfacción del cliente al menor coste global para la organización al mismo tiempo mejorar el proceso.
Quality management system (QMS): A formalized system that documents the structure, responsibilities and procedures required to achieve effective quality management. Sistema de gestión de Calidad (SGC): Un sistema formal que documenta la estructura, responsabilidades y procedimientos necesarios para lograr una gestión eficaz de la calidad.
Plan de calidad: Un documento o conjunto de documentos que describen las normas, prácticas de calidad, recursos y procesos pertinentes a un producto concreto, servicio o proyecto.
La política de calidad: general de una organización de instrucción de sus creencias acerca de la calidad, cómo la calidad se producirá y su resultado esperado.
Herramienta de calidad: un instrumento o técnica para apoyar y mejorar las actividades de gestión de la calidad y mejora de procesos.
Trilogía de la calidad: un enfoque de tres vertientes de la gestión de la calidad. . Las tres patas están planificación de la calidad (desarrollo de los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades del cliente), control de calidad (producto de reuniones y metas del proceso) y la mejora de la calidad (alcanzando niveles sin precedentes de rendimiento).
Tiempo de cola: El tiempo pasa un producto en una línea de espera del próximo diseño, procesamiento de pedidos o el paso de la fabricación.
Cambio rápido: La capacidad de cambiar rápidamente las herramientas y accesorios (por lo general en cuestión de minutos) para varios productos se pueden ejecutar en la misma máquina.
HistoriaEstablecido en 1946 y basado adentro Milwaukee, ASQ remonta sus principios al final de Segunda Guerra Mundial, como los expertos y los fabricantes de la calidad buscaron maneras de sostener las muchas técnicas de la calidad-mejora usadas durante tiempo de guerra. ASQ ha desempeñado un papel importante en mantener éstos estándares a partir del pasado mientras que defiende la innovación continuada en el campo de la calidad.
En los años 80, los miembros de ASQ comenzaron a considerar cómo la calidad se podría aplicar más allá del mundo de la fabricación. Calidad, realizaron, podrían diferenciar en cualquier organización y tocar a cada persona en ella. Debido a esto, la idea de la calidad comenzó al morph en conducir dirigido una disciplina mucho más amplia, la inspiración, y el manejo de una amplia gama de negocios y de actividades, con un foco en excelencia.
Calidad
ASQ apoya a sus miembros proporcionando una amplia gama de recursos, de certificación y entrenamiento a las publicaciones y a las conferencias. Global, ASQ ha formado relaciones con organizaciones no lucrativas eso tiene misiones comparables y principios, formando esfuerzos de colaboración de resolver las necesidades de la calidad de compañías, individuos, y organizaciones por todo el mundo.La sociedad sirve como abogado para la calidad. Sus miembros han informado y aconsejado LOS E.E.U.U. Congreso, agencias de estatal, legislaturas de estado, y otros grupos e individuos en asuntos calidad-relacionados. Desde entonces 1987, ASQ ha administrado concesión de la calidad del primero ministro de los Estados Unidos', Concesión nacional de la calidad de Malcolm Baldrige, que reconoce anualmente las compañías y las organizaciones que han alcanzado excelencia del funcionamiento. ASQ es un socio de fundación del Índice americano de la satisfacción de cliente (ACSI), un quarterly prominente indicador económico.
Esta organización considera entre otros, los siguientes conceptos.
Calidad: Es un término subjetivo que cada persona o sector tiene su propia definición.1. En el uso de técnicas, de calidad puede tener dos significados: 2. las características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer necesidades implícitas o explícitas,un producto o servicio libre de deficiencias. Según Joseph Juran, calidad significa "aptitud para el uso," de acuerdo con Philip Crosby, que significa "conformidad con los requisitos."
Auditoría de la calidad: Independiente examen sistemático y revisión para determinar si las actividades de calidad y los resultados se ajustan a los planes y si estos planes se aplican eficazmente y son adecuadas para alcanzar los objetivos.
Círculo de calidad: Una mejora de la calidad o de mejora del grupo de estudio propio compuesto por un pequeño número de empleados (10 o menos) y su supervisor. Los círculos de calidad se originó en Japón, donde son llamados círculos de control de calidad.
Costo de mala calidad (COPQ): Los costos asociados con el suministro de productos de mala calidad o servicios.Hay cuatro categorías: costos de falla interna (los costos asociados con defectos que se encuentran antes de que el cliente recibe el producto o servicio), los costes externos fracaso (los costos asociados con defectos encontrados después de que el cliente recibe el producto o servicio), los costes de evaluación (gastos efectuados para determinar el grado de conformidad con los requisitos de calidad) y los costos de prevención (costes para mantener los costos de fallas y la evaluación a un mínimo).
(COQ): Otro término para COPQ. Es considerado por algunos como sinónimo de COPQ pero es considerado por los demás a ser único. Aunque los dos conceptos destacan las mismas ideas, algunos no están de acuerdo en cuanto a qué concepto fue primero y qué categorías se incluyen en cada uno.
. Ingeniería de calidad: El análisis de un sistema de fabricación en todas las fases para maximizar la calidad del propio proceso y los productos que produce. Quality Excellence for Suppliers of Telecommunications
Despliegue de la función de calidad (QFD): Un método estructurado en el que las necesidades del cliente se traducen en normas técnicas adecuadas para cada etapa del desarrollo de productos y producción. The QFD process is often referred to as listening to the voice of the customer. El proceso de QFD se refiere a menudo como escuchar la voz del cliente.
Función de pérdida de calidad: Una aproximación parabólica de la pérdida de calidad que se produce cuando una característica de calidad se desvía de su valor objetivo. La función de la pérdida de calidad se expresa en unidades monetarias: el costo de la desviación del objetivo aumenta cuadráticamente cuanto más se mueve la cualidad característica de la meta. La fórmula utilizada para calcular la función de pérdida de la calidad depende del tipo de característica de calidad que se utiliza. La función de la pérdida de calidad se introdujo por primera vez en esta forma por Genichi Taguchi.
Gestión de calidad (QM): La aplicación de un sistema de gestión de la calidad en la gestión de un proceso para lograr la máxima satisfacción del cliente al menor coste global para la organización al mismo tiempo mejorar el proceso.
Quality management system (QMS): A formalized system that documents the structure, responsibilities and procedures required to achieve effective quality management. Sistema de gestión de Calidad (SGC): Un sistema formal que documenta la estructura, responsabilidades y procedimientos necesarios para lograr una gestión eficaz de la calidad.
Plan de calidad: Un documento o conjunto de documentos que describen las normas, prácticas de calidad, recursos y procesos pertinentes a un producto concreto, servicio o proyecto.
La política de calidad: general de una organización de instrucción de sus creencias acerca de la calidad, cómo la calidad se producirá y su resultado esperado.
Herramienta de calidad: un instrumento o técnica para apoyar y mejorar las actividades de gestión de la calidad y mejora de procesos.
Trilogía de la calidad: un enfoque de tres vertientes de la gestión de la calidad. . Las tres patas están planificación de la calidad (desarrollo de los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades del cliente), control de calidad (producto de reuniones y metas del proceso) y la mejora de la calidad (alcanzando niveles sin precedentes de rendimiento).
Tiempo de cola: El tiempo pasa un producto en una línea de espera del próximo diseño, procesamiento de pedidos o el paso de la fabricación.
Cambio rápido: La capacidad de cambiar rápidamente las herramientas y accesorios (por lo general en cuestión de minutos) para varios productos se pueden ejecutar en la misma máquina.
1.1 principales corrientes filosoficos de la calidad
INTRODUCCIÒN
El objetivo de una empresa es siempre poder ofrecer productos de calidad,además de un buen servicio al cliente. Por ello se preocupan tanto por brindar lo mejor de ellos y el satisfacer completamente las necesidades del cliente eslograr cumplir con los objetivos establecidos. Algunas empresas hacen énfasisen el diseño del producto, en el proceso de fabricación, en el servicio al cliente,en buscar las necesidades del consumidor, o en los empleados, pero todoenfocado a la calidad.Por ello a continuación se mencionan en este trabajo aportaciones que hanrealizado grandes pioneros de la calidad que deben de seguir las empresas.
El objetivo de una empresa es siempre poder ofrecer productos de calidad,además de un buen servicio al cliente. Por ello se preocupan tanto por brindar lo mejor de ellos y el satisfacer completamente las necesidades del cliente eslograr cumplir con los objetivos establecidos. Algunas empresas hacen énfasisen el diseño del producto, en el proceso de fabricación, en el servicio al cliente,en buscar las necesidades del consumidor, o en los empleados, pero todoenfocado a la calidad.Por ello a continuación se mencionan en este trabajo aportaciones que hanrealizado grandes pioneros de la calidad que deben de seguir las empresas.
La Filosofía de la Calidad de Ishikawa
La Filosofía de la Calidad de William E. Deming
La Filosofía de la Calidad de Joseph M. Juran.
La Filosofía de la Calidad de Philip Crosby.
La Filosofía de la Calidad de Genichi Taguchi.
La Filosofía de la Calidad de Armand Feigenbaum
Además de ello se enlistan algunos conceptos de la
ASQ (Sociedad Anónimapara la Calidad).
Términos que son manejados por las empresas que trabajanbajo el aspecto de la calidad.
La Filosofía de la Calidad de Genichi Taguchi.
Taguchi enfoca más sus aportaciones al producto. Menciona que un aspectoimportante
de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida totalgenerada
por ese producto a
la sociedad; es decir, que la calidad de unproducto se encuentra en
función a la percepción de los consumidores en elmercado. Porque si un consumidor no
encuentra atractiva un producto o no esde buena calidad se tienen perdidas y el producto tiende a bajar su posicióndentro del mercado.Por ello se tiene que trabajar arduamente en el diseño del producto ya que paraTaguchi esto
es fundamental para que el producto tenga una buena aceptacióndel cliente. También es
preciso poner énfasis en las faces del proceso defabricación y
tomar las medidas necesarias para que todo
funcionecorrectamente y no existan problemas ya sea en la
maquinaria o en el procedimiento para la elaboración del artículo.
Una herramienta necesaria y de gran
ayuda para conocer el posicionamientodel producto en el mercado es la Estadística, utilizada por
Taguchi.
La Filosofía de la Calidad de Armand Feigenbaum
Este pionero implementa 19 pautas para el mejoramiento de la calidad. Entrelas
cuales menciona la importancia de la calidad en cada
uno de susaportaciones. Aplica el Control de la Calidad Total en todos los
departamentosque componen a una empresa y menciona que ninguna de ellas esta exenta depoder
ofrecer productos o servicios de calidad al consumidor, por lo
tantotienen que trabajar constantemente con este aspecto tan importante. De igualmanera
al estar al margen de los programas del control de
calidad seincrementan las ganancias
para la empresa, por lo consiguiente se reducen loscostos en cuanto a la materia prima o
maquinaria, ya que se puede utilizar almáximo los recursos que tiene la empresa y disminuir los índices dedesperdicio. Otra de las ventajas que ofrece la
implantación de este programaes satisfacción del cliente que es la parte primordial de
todo esto. Ya que si a un cliente no le gusta el producto jamás volverá a consumirlo
nuevamente. Por ende es necesario que todas las empresas se enfoquen al
mejoramiento delproducto, el proceso de fabricación, el marketing,
el servicio al cliente, elconsumidor y los trabajadores para que se logren
los objetivos establecidos ydeseados. Para esto es necesario que todos aporten su granito
de arena paracontribuir de una mejor manera al mejoramiento del producto y a la atención del
consumidor.
CONCEPTOS Y TERMINOLOGIA SEGÚN LA ASQ
(Sociedad Anónima parala Calidad)
La ASQ
es una sociedad que ha establecido algunos términos que se manejanen cuanto a la calidad
y que deben de ser aplicados a las empresas.Las organizaciones consideran los siguientes conceptos:
CALIDAD:
Son las características que debe de tener un producto o servicio y que debe de satisfacer a
las necesidades del cliente.
AUDITORIA DE LA CALIDAD:
Es la revisión que se debe de realizar demanera constante para
saber si se esta trabajando de acuerdo al planpropuesto y
bajo los objetivos establecidos.
CÌRCULO DE CALIDAD:
Esta conformado por un grupo pequeño deempleados,
(menos de 10) y un supervisor. Con la intención de ir mejorandocontinuamente
el proceso de calidad.
COSTO DE MALA CALIDAD:
Es el costo que se tiene por el
malfuncionamiento de la empresa al no realizar las cosas correctamente.
En ellose presentan 4 tipos de costos:
Costos de falla interna.
Costos externo-fracaso.
Costos de evaluación.
Costos de prevención.
INGENIERÌA DE CALIDAD:
Es el análisis y la reconstrucción en cada una delas faces de la
fabricación para maximizar la producción y la calidad del
proceso y producto.
DESPLIEGUE DE LA FUNCIÒN DE CALIDAD:
Se enfoca a escuchar la vozdel cliente.
FUNCIÒN DE PÈRDIDA DE CALIDAD:
El costo de la desviación del objetivo aumenta cuadráticamente cuanto mas se mueve la cualidad
o característica de la meta.
GESTIÒN DE LA CALIDAD:
Es la aplicación de un sistema de gestión de lacalidad en la Gestión de un
proceso para lograr la satisfacción del cliente almenor costo para la organización.
SISTEMA DE GESTIÒN DE LA CALIDAD:
Es un sistema que fundamenta laestructura, responsabilidades y procedimientos para
lograr una gestión eficazde la calidad.Estos y más conceptos son los
que maneja la Sociedad Anónima para laCalidad.
1. FILOSOFIAS DE LA CALIDAD
KAORU ISHIKAWA
Unos de los primeros pioneros en la revolucion de la calidad en Japon, Kaoru Ishikawa, fue la figura de mayor importancia de la calidad en el pais del sol naciente hasta su fallecimiento en 1989. De no haber disfrutado su liderazgo, el movimineto de calidad japones no hubiera ganado la aclamacion y el éxito mundial que tienen actualmente. El doctor Ishikawa fue profesor de ingenieria en la universidad de Tokyo durante muchos años. Fue responsables del desarrollo de los lineamientos principales de la estrategia de calidad japonesa, de la idea del CWQC, del proceso de auditoria utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el premio Deming, la salucion de los problemas con base en equipos, y una diversidad de herramientas de solucion de problemas que supone puede emplear cualquier trabajador.
Algunos de sus elementos claves se resumen aquí:
CROSBY
Durante 14 años, despues de haber escalado puestos a partir de inspecor de linea, Philip Crosby fue visepresidente corporativo de la calidad en International Telephone and Telegram (ITT). Depues de retirarse de ITT en 1979 establecio Philip Crosby Associates para desarrollar y ofrecer programas de capacitacion, tambien fue autor de varios libros populares. Del primero de ellos, Quality Is Free, se vendieron aproximandamente un millon de ejemplares.
La administracion de la calidad de Crosby incluyen los puntos siguientes:
- Calidad significa conformidad con las necesidades y no elegancia.
Cero defectos es una norma de desempeño. Es el estandar del artesano, independientemente de su resposabilidad... El tema de cero defectos es hacerlo bien a la primera vez, lo que significa concentrase en evitar defectos, mas que simplemente localizarlos y corregirlos.
JURAN
Joseph Juran se unio a Western Electric en los años 20 cuando esta era pionera en el desarrollo de metodos estadisticos para la calidad. La mayor parte de su tiempo trabajo como ingeniero industrial coorporativo, y en 1951 se ocupo de la mayor parte de la redaccion y publicacion de Quality Control Handbook. Este libro, es uno de los manuales de calidad mas completos que existen, ha sido revisado varias veces y continua siendo un libro de consulta popular.
Al igual que Deming, Juran enseño principios de calidad a lo japoneses en los años 50 fue un impulsor importante en su reorganizacion de la calidad.
Juran definia a la calidad como "(1) rendimiento del producto que da como resultado satisfacion del cliente; (2) libertad de deficiencias en el producto, que evita la falta de satisfacion del cliente", lo que se resume como "adecualidad para el uso". Esta definicion puede subdividir en cuatro partes: calidad en el diseño, calidad de conformidad con las especificaciones, disponibilidad y servicio en el campo.
Las prescripciones de Juran se enfocan en tres procesos principales de calidad, conocidas como la trilogia de la calidad; (1) planeacion de la calidad: el proceso de preparacion para cumplir con las metas de calidad; (2) control de calidad: el preceso debe cumplir con las metas de calidad durante la operación; y (3) mejora de calidad: el proceso de elevarse a niveles de rendimiento sin presedente.
La planeacion de la calidad empieza con la identificacion de los clientes, tanto externos como internos, la determinacion de sus necesidades y el desarrollo de caracteristicas del producto que respondan a estas necesidades.
A diferencia de Deming, Juran especifica un programa detallado para la mejora de la calidad. Un programa de este tipo incluye demostrar las necesidades de las mejora, identificar proyectos especificos para la mejora, organizar el apoyo para los proyetos, diagnosticar las causas, dar remedios para las causas, demostrar que los remedios son efectivos bajo las condiciones de operación y proporcionar el control para mantener las mejoras.
JAMES CHAMPY
DA SU VERSIÓN DEL MOVIMIENTO DE LA REINGENIERÍA
Jorge Nascimento Rodrigues con Champy, 1995
Es uno de los padres de la "buzzword" de los últimos tres años. Con un ex-colega de la empresa, Michael Hammer, James Champy escribió, en 1993, el libro que desencadenó una nueva ola de consultoría y provocó una revolución en la gestión empresarial, cuyo balance no es, todavía, totalmente concluyente a pesar de que se multiplicaron los "surveys" sobre el estado de su aplicación.
Como se sabe, Champy quedó impresionado por los resultados globales de dos años de experimentación de la "reingeniería" en la práctica y resolvió escribir un nuevo libro a inicios de este año, ahora sin su compañero, el cual, a su vez, meses más tarde, publicaría también su testimonio. La crítica americana se preguntó sobre este "divorcio", pero pronto los dos aclararon, en un frente-a-frente en el "The Wall Street Journal", que se trataba de una "separación amigable" y que cada uno seguiría, de ahí en adelante, su camino, lo que también ya había sucedido con otro dúo célebre - Tom Peters y Bob Waterman, los inventores de otra "buzzword" que hiciera escuela una década atrás: la Excelencia.
Champy concedió ahora una entrevista desde la CSC Index, su empresa de consultoría, asentada en Cambridge, cerca de Boston, en los Estados Unidos. En ella retoma los puntos principales de "Reengineering Management".
¿Por qué publicó, esta vez, un libro de reingeniería sin Michael Hammer?
JAMES CHAMPY - El trabajo de consultoría en el que basé este nuevo libro - "Reengineering Management" - fue realizado por mi firma, CSC Index, de hecho ya sin el Dr. Hammer. Después de que publicamos nuestro libro inicial - "Reengineering the Corporation" -, el Dr. Hammer se separo amigablemente de la CSC Index, habiendo decidido concentrarse en la formación y en la educación empresarial, en vez de continuar con la consultoría de gestión, área en la que me mantengo.
Por lo tanto, ¿este nuevo libro suyo es fruto de un conjunto de acciones que, en la práctica, lo llevó a la conclusión dramática de que la revolución que desencadenó con Hammer "se quedó a la mitad" , como escribe en las primeras páginas?
J.C. - El contenido de mi nuevo libro destaca, efectivamente, la experiencia concreta de mi empresa en el campo de la reingeniería junto con algunas docenas de nuestros clientes, desde la publicación de la obra inicial con el Dr. Hammer. En el transcurso de la realización de esta actividad de consultoría, la CSC Index se dio cuenta de que, por regla, cuando la reingeniería falla, se debe a la falta de sintonía del "management" con las metas fijadas. En un sentido más general, la cuestión, por más paradójica que parezca, es esta: en tanto que las nuevas formas de trabajo son cada vez más dependientes del funcionamiento de grupos autogerenciados y del hecho de que se atribuye más poder a los propios operarios - el "empowerment" del que hoy se habla -, la reingeniería, que es, por definición, un cambio radical, exige ser guiada indispensablemente por el "top management". Estas conclusiones fueron, además, reforzadas por un "survey" sobre la situación de la reingeniería en los Estados Unidos y en Europa que realizamos hace un año y medio
La naturaleza de la gestión tiene que cambiar
¿Fue, entonces, esa la razón que lo llevó a escoger el título de este nuevo libro?
J.C. - De hecho, sí. Nos pareció obvio que, a medida que las empresas se lanzan en la reingeniería - y que los propios trabajadores asumen más poder y desempeñan, inclusive, más papeles de gestión -, la naturaleza del "management" tiene que cambiar. El "management" tiene que hacer su propia reingeniería. En este libro nos referimos a eso como al cambio de un modelo de gestión de tipo "comando y control", a otro de "liderazgo y capacitación". Aquel primer estilo de gestión era necesario, como se comprende, en el ambiente de trabajo fragmentado y jerárquico de la Revolución Industrial - cuando el operario no calificado ejecutaba una parte del trabajo y era función de la gestión "juntar" las partes. Esta antigua estructura es tan rígida que se mostró totalmente ineficaz en el mundo actual, altamente competitivo y rápido. A mi ver, el "management" se ve hoy simplemente forzado a cambiar para sobrevivir.
¿Cuál es, entonces, la diferencia esencial entre este libro suyo y aquel otro inicial escrito con Michael Hammer?
J.C. - "Reengineering the Corporation", que escribí con el Dr. Hammer, hablaba sobre la necesidad de cambiar la forma de cómo hacer el trabajo de manera de alcanzar, en los tiempos actuales, un punto óptimo de eficiencia y productividad. Ahora, en "Reengineering Management" hablo sobre la necesidad de cambiar la estructura de la gestión, se trata de nuevas formas de pensamiento que facilitan un cambio con éxito. A mi ver, el rediseño hecho por la reingeniería, por más brillante que sea, puede no obtener los resultados deseados al chocar con el pensamiento y la ideología aún dominantes. En este libro, me refiero, por eso, a un "management existencial", con un acento muy fuerte en la confianza en el trabajador y en la eliminación del control absoluto (y no en el abandono de la responsabilidad última por la ejecución efectiva de las cosas). El impacto de todo esto llevó a los propios gerentes a preguntarse sobre su papel y su misión en esta nueva y más flexible organización del futuro. En suma, la ideología del "management" tiene que cambiar.
Las dos revoluciones de la gestión
En ese contexto, ¿qué se entiende por "Segunda Revolución de la Gestión", de la que habla el último capítulo de este libro suyo?
J.C.- La Primera Revolución de la Gestión tiene que ver con el trabajo de Alfred Sloan y con sus experiencias de gestión en la General Motors, hace unos 50 años. Pero, el paradigma que él creó entonces - empresas que funcionan como "máquinas bien aceitadas", lo que se ajustaba a una forma mecanicista de ver las cosas - ya dio lugar a otro, basado en una visión orgánica e, inherentemente, más fluida. Esto es también verdad para la propia industria automotriz de hoy. Vea, por ejemplo, el caso aquí en América de los grupos autogerenciados de la Chrysler, que crearon maravillosos autos nuevos sin la supervisión constante de los gerentes, que antes extendían significativamente los tiempos del ciclo del producto.
¿Cuál es, entonces, la relación entre esa Segunda Revolución de la Gestión , de que se habla ahora, que es la revolución en los procesos y en el trabajo que generó la Tercera Ola y que fue el tema del libro que escribió con Hammer?
J.C. - En el fondo, la actual revolución de la gestión facilita el cambio radical en el diseño de los procesos de trabajo, en general rediseñados desde "afuera para adentro". Lo que quiero decir con esto es que hay que comenzar, literalmente, con una hoja blanca y rediseñar a partir del punto de vista del cliente.
Un "soft" muy "hard"
Haciendo ahora un balance de este último libro, ¿cuál fue el impacto global?
J.C. - No puedo todavía darle una reacción "global", solamente puedo decirle que el libro se está vendiendo muy bien y que ha provocado una tremenda discusión con los gerentes seniors que visito. Sienten que están pasando por un gran desafío al implantar la reingeniería - y, con todo lo que esto implica en términos de liderazgo "versus" control. Y también están impresionados con el hecho de que, aquello que antes considerábamos temas "soft" - como el liderazgo, la modificación del comportamiento, etc -, se revela efectivamente como algo mucho más "hard" que, incluso, el análisis y el desarrollo estratégico
¿Cuál fue la reacción de los críticos?
J.C. - A muchos les pareció que difería enormemente del anterior, escrito con Hammer, el cual tenía una línea más fuertemente analítica de la realidad. A pesar de no ser menos pragmático, "Reengineering Management", por ventura, está más en una línea de "reflexión" que el común de los libros típicos de "management", pues no pretendí definir una fórmula para un nuevo estilo de gestión. Por el contrario, lo que hice fue resaltar varias cuestiones acerca de la base filosófica del nuevo modelo de gerenciar.
¿Cuál es el balance actual de las ventas?
J.C. - El libro, que estuvo en la lista de "best-sellers" del "New York Times", ya vendió 165 mil ejemplares en la edición realizada con tapa dura y está previsto salir en invierno con una edición "paperback". Ya fue traducido al francés y al japonés, y va a aparecer en otros idiomas.
¿Quiere hacer algún comentario sobre "The Reengineering Revolution", que salió después que el suyo?
J.C. - Creo que debe preguntarle eso al Dr. Hammer
Unos de los primeros pioneros en la revolucion de la calidad en Japon, Kaoru Ishikawa, fue la figura de mayor importancia de la calidad en el pais del sol naciente hasta su fallecimiento en 1989. De no haber disfrutado su liderazgo, el movimineto de calidad japones no hubiera ganado la aclamacion y el éxito mundial que tienen actualmente. El doctor Ishikawa fue profesor de ingenieria en la universidad de Tokyo durante muchos años. Fue responsables del desarrollo de los lineamientos principales de la estrategia de calidad japonesa, de la idea del CWQC, del proceso de auditoria utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el premio Deming, la salucion de los problemas con base en equipos, y una diversidad de herramientas de solucion de problemas que supone puede emplear cualquier trabajador.
Algunos de sus elementos claves se resumen aquí:
- La calidad empieza con la educacion y termina con la educacion.
- El primer paso en la calidad es conocer las necesidaddes de los clientes.
- El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccion.
- Elimine la causa raiz y no los sintomas.
- El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones.
- No confunda los medios con los objetivos.
- Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.
- La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
- La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos.
- 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de analisis y de solucion de problemas.
- Aquellos datos que no tengan informacion dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.
CROSBY
Durante 14 años, despues de haber escalado puestos a partir de inspecor de linea, Philip Crosby fue visepresidente corporativo de la calidad en International Telephone and Telegram (ITT). Depues de retirarse de ITT en 1979 establecio Philip Crosby Associates para desarrollar y ofrecer programas de capacitacion, tambien fue autor de varios libros populares. Del primero de ellos, Quality Is Free, se vendieron aproximandamente un millon de ejemplares.
La administracion de la calidad de Crosby incluyen los puntos siguientes:
- Calidad significa conformidad con las necesidades y no elegancia.
- No existe tal cosa que un problema de calidad: los problemas deben ser identificados por aquellos individuos o departamentos que los causan, por lo que una empresa puede experimentar problemas de contabilidad, de manufactura, de diseño, de relaciones con los clientes, etc.
- No existe tal cosa que una economia de la calidad; siempre es mas economico hacer el trabajo bien desde la primera vez: Crosby apoya la premisa de que la "economia de la calidad" no tiene ningun significado. La calidad es gratuita. Lo que cuesta dinero son todas aquellas acciones que involucra no hacer los trabajos bien desde la primera vez.
- La unica medicion del desempeño es el costo de la calidad, es decir el desembolso por falta de conformidad: Crosby observa que las mayorias de la empresas desembolsan de 15 a 20% de sus dolares de ventas en costos de calidad. Una empresa con un programa bien operado de administracion de la calidad puede conseguir un costo de calidad que sea inferior a 2.5% de las ventas, principalmente en las categorias de prevencion y evaluacion. El programa de Crosby requiere la medicion y publicacion del costo de la mala calidad.
- El unio estandar de desempeño es " cero defectos" (ZD, por sus siglas en ingles): Crosby opina que la idea de cero defectos generalmente sea entendido mal y seha rechazado. Cero defectos no es un programa de motivacion.
Cero defectos es una norma de desempeño. Es el estandar del artesano, independientemente de su resposabilidad... El tema de cero defectos es hacerlo bien a la primera vez, lo que significa concentrase en evitar defectos, mas que simplemente localizarlos y corregirlos.
JURAN
Joseph Juran se unio a Western Electric en los años 20 cuando esta era pionera en el desarrollo de metodos estadisticos para la calidad. La mayor parte de su tiempo trabajo como ingeniero industrial coorporativo, y en 1951 se ocupo de la mayor parte de la redaccion y publicacion de Quality Control Handbook. Este libro, es uno de los manuales de calidad mas completos que existen, ha sido revisado varias veces y continua siendo un libro de consulta popular.
Al igual que Deming, Juran enseño principios de calidad a lo japoneses en los años 50 fue un impulsor importante en su reorganizacion de la calidad.
Juran definia a la calidad como "(1) rendimiento del producto que da como resultado satisfacion del cliente; (2) libertad de deficiencias en el producto, que evita la falta de satisfacion del cliente", lo que se resume como "adecualidad para el uso". Esta definicion puede subdividir en cuatro partes: calidad en el diseño, calidad de conformidad con las especificaciones, disponibilidad y servicio en el campo.
Las prescripciones de Juran se enfocan en tres procesos principales de calidad, conocidas como la trilogia de la calidad; (1) planeacion de la calidad: el proceso de preparacion para cumplir con las metas de calidad; (2) control de calidad: el preceso debe cumplir con las metas de calidad durante la operación; y (3) mejora de calidad: el proceso de elevarse a niveles de rendimiento sin presedente.
La planeacion de la calidad empieza con la identificacion de los clientes, tanto externos como internos, la determinacion de sus necesidades y el desarrollo de caracteristicas del producto que respondan a estas necesidades.
A diferencia de Deming, Juran especifica un programa detallado para la mejora de la calidad. Un programa de este tipo incluye demostrar las necesidades de las mejora, identificar proyectos especificos para la mejora, organizar el apoyo para los proyetos, diagnosticar las causas, dar remedios para las causas, demostrar que los remedios son efectivos bajo las condiciones de operación y proporcionar el control para mantener las mejoras.
JAMES CHAMPY
DA SU VERSIÓN DEL MOVIMIENTO DE LA REINGENIERÍA
Jorge Nascimento Rodrigues con Champy, 1995
Es uno de los padres de la "buzzword" de los últimos tres años. Con un ex-colega de la empresa, Michael Hammer, James Champy escribió, en 1993, el libro que desencadenó una nueva ola de consultoría y provocó una revolución en la gestión empresarial, cuyo balance no es, todavía, totalmente concluyente a pesar de que se multiplicaron los "surveys" sobre el estado de su aplicación.
Como se sabe, Champy quedó impresionado por los resultados globales de dos años de experimentación de la "reingeniería" en la práctica y resolvió escribir un nuevo libro a inicios de este año, ahora sin su compañero, el cual, a su vez, meses más tarde, publicaría también su testimonio. La crítica americana se preguntó sobre este "divorcio", pero pronto los dos aclararon, en un frente-a-frente en el "The Wall Street Journal", que se trataba de una "separación amigable" y que cada uno seguiría, de ahí en adelante, su camino, lo que también ya había sucedido con otro dúo célebre - Tom Peters y Bob Waterman, los inventores de otra "buzzword" que hiciera escuela una década atrás: la Excelencia.
Champy concedió ahora una entrevista desde la CSC Index, su empresa de consultoría, asentada en Cambridge, cerca de Boston, en los Estados Unidos. En ella retoma los puntos principales de "Reengineering Management".
¿Por qué publicó, esta vez, un libro de reingeniería sin Michael Hammer?
JAMES CHAMPY - El trabajo de consultoría en el que basé este nuevo libro - "Reengineering Management" - fue realizado por mi firma, CSC Index, de hecho ya sin el Dr. Hammer. Después de que publicamos nuestro libro inicial - "Reengineering the Corporation" -, el Dr. Hammer se separo amigablemente de la CSC Index, habiendo decidido concentrarse en la formación y en la educación empresarial, en vez de continuar con la consultoría de gestión, área en la que me mantengo.
Por lo tanto, ¿este nuevo libro suyo es fruto de un conjunto de acciones que, en la práctica, lo llevó a la conclusión dramática de que la revolución que desencadenó con Hammer "se quedó a la mitad" , como escribe en las primeras páginas?
J.C. - El contenido de mi nuevo libro destaca, efectivamente, la experiencia concreta de mi empresa en el campo de la reingeniería junto con algunas docenas de nuestros clientes, desde la publicación de la obra inicial con el Dr. Hammer. En el transcurso de la realización de esta actividad de consultoría, la CSC Index se dio cuenta de que, por regla, cuando la reingeniería falla, se debe a la falta de sintonía del "management" con las metas fijadas. En un sentido más general, la cuestión, por más paradójica que parezca, es esta: en tanto que las nuevas formas de trabajo son cada vez más dependientes del funcionamiento de grupos autogerenciados y del hecho de que se atribuye más poder a los propios operarios - el "empowerment" del que hoy se habla -, la reingeniería, que es, por definición, un cambio radical, exige ser guiada indispensablemente por el "top management". Estas conclusiones fueron, además, reforzadas por un "survey" sobre la situación de la reingeniería en los Estados Unidos y en Europa que realizamos hace un año y medio
La naturaleza de la gestión tiene que cambiar
¿Fue, entonces, esa la razón que lo llevó a escoger el título de este nuevo libro?
J.C. - De hecho, sí. Nos pareció obvio que, a medida que las empresas se lanzan en la reingeniería - y que los propios trabajadores asumen más poder y desempeñan, inclusive, más papeles de gestión -, la naturaleza del "management" tiene que cambiar. El "management" tiene que hacer su propia reingeniería. En este libro nos referimos a eso como al cambio de un modelo de gestión de tipo "comando y control", a otro de "liderazgo y capacitación". Aquel primer estilo de gestión era necesario, como se comprende, en el ambiente de trabajo fragmentado y jerárquico de la Revolución Industrial - cuando el operario no calificado ejecutaba una parte del trabajo y era función de la gestión "juntar" las partes. Esta antigua estructura es tan rígida que se mostró totalmente ineficaz en el mundo actual, altamente competitivo y rápido. A mi ver, el "management" se ve hoy simplemente forzado a cambiar para sobrevivir.
¿Cuál es, entonces, la diferencia esencial entre este libro suyo y aquel otro inicial escrito con Michael Hammer?
J.C. - "Reengineering the Corporation", que escribí con el Dr. Hammer, hablaba sobre la necesidad de cambiar la forma de cómo hacer el trabajo de manera de alcanzar, en los tiempos actuales, un punto óptimo de eficiencia y productividad. Ahora, en "Reengineering Management" hablo sobre la necesidad de cambiar la estructura de la gestión, se trata de nuevas formas de pensamiento que facilitan un cambio con éxito. A mi ver, el rediseño hecho por la reingeniería, por más brillante que sea, puede no obtener los resultados deseados al chocar con el pensamiento y la ideología aún dominantes. En este libro, me refiero, por eso, a un "management existencial", con un acento muy fuerte en la confianza en el trabajador y en la eliminación del control absoluto (y no en el abandono de la responsabilidad última por la ejecución efectiva de las cosas). El impacto de todo esto llevó a los propios gerentes a preguntarse sobre su papel y su misión en esta nueva y más flexible organización del futuro. En suma, la ideología del "management" tiene que cambiar.
Las dos revoluciones de la gestión
En ese contexto, ¿qué se entiende por "Segunda Revolución de la Gestión", de la que habla el último capítulo de este libro suyo?
J.C.- La Primera Revolución de la Gestión tiene que ver con el trabajo de Alfred Sloan y con sus experiencias de gestión en la General Motors, hace unos 50 años. Pero, el paradigma que él creó entonces - empresas que funcionan como "máquinas bien aceitadas", lo que se ajustaba a una forma mecanicista de ver las cosas - ya dio lugar a otro, basado en una visión orgánica e, inherentemente, más fluida. Esto es también verdad para la propia industria automotriz de hoy. Vea, por ejemplo, el caso aquí en América de los grupos autogerenciados de la Chrysler, que crearon maravillosos autos nuevos sin la supervisión constante de los gerentes, que antes extendían significativamente los tiempos del ciclo del producto.
¿Cuál es, entonces, la relación entre esa Segunda Revolución de la Gestión , de que se habla ahora, que es la revolución en los procesos y en el trabajo que generó la Tercera Ola y que fue el tema del libro que escribió con Hammer?
J.C. - En el fondo, la actual revolución de la gestión facilita el cambio radical en el diseño de los procesos de trabajo, en general rediseñados desde "afuera para adentro". Lo que quiero decir con esto es que hay que comenzar, literalmente, con una hoja blanca y rediseñar a partir del punto de vista del cliente.
Un "soft" muy "hard"
Haciendo ahora un balance de este último libro, ¿cuál fue el impacto global?
J.C. - No puedo todavía darle una reacción "global", solamente puedo decirle que el libro se está vendiendo muy bien y que ha provocado una tremenda discusión con los gerentes seniors que visito. Sienten que están pasando por un gran desafío al implantar la reingeniería - y, con todo lo que esto implica en términos de liderazgo "versus" control. Y también están impresionados con el hecho de que, aquello que antes considerábamos temas "soft" - como el liderazgo, la modificación del comportamiento, etc -, se revela efectivamente como algo mucho más "hard" que, incluso, el análisis y el desarrollo estratégico
¿Cuál fue la reacción de los críticos?
J.C. - A muchos les pareció que difería enormemente del anterior, escrito con Hammer, el cual tenía una línea más fuertemente analítica de la realidad. A pesar de no ser menos pragmático, "Reengineering Management", por ventura, está más en una línea de "reflexión" que el común de los libros típicos de "management", pues no pretendí definir una fórmula para un nuevo estilo de gestión. Por el contrario, lo que hice fue resaltar varias cuestiones acerca de la base filosófica del nuevo modelo de gerenciar.
¿Cuál es el balance actual de las ventas?
J.C. - El libro, que estuvo en la lista de "best-sellers" del "New York Times", ya vendió 165 mil ejemplares en la edición realizada con tapa dura y está previsto salir en invierno con una edición "paperback". Ya fue traducido al francés y al japonés, y va a aparecer en otros idiomas.
¿Quiere hacer algún comentario sobre "The Reengineering Revolution", que salió después que el suyo?
J.C. - Creo que debe preguntarle eso al Dr. Hammer
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